HRBPにとって営業代行の導入は、営業の採用が不要になる話ではなく、自社で採用する役割と外部に委ねる役割の線引きを決め直す作業です。新規開拓を営業代行に任せ、既存顧客対応と営業マネジメントは自社採用で担う分け方が基本になります。導入後の採用計画(人数・時期)は3〜6か月ごとに見直し、稼働範囲との重複や空白が出ていないかを確認します。
なぜHRBPが営業代行の話に関わるのか
営業代行が新規開拓を担う一方、既存顧客対応やインサイドセールスの一部機能は自社採用で強化するといった判断が生じやすい。この線引きが曖昧なままだと、採用計画と営業代行の稼働範囲が重複したり、逆に空白が生まれたりする恐れがある。
営業代行の導入は「採用しない理由」ではなく「どこを採用で埋めるかを明確にする機会」として捉えるほうが建設的だ。
具体的な連携項目
- 営業組織全体の機能(新規開拓・既存対応・マネジメントなど)を洗い出す
- 営業代行が担う範囲と自社採用で担う範囲を図示してすり合わせる
- 営業代行導入後の採用計画(人数・時期)を3〜6か月ごとに見直すタイミングを決める
| 機能 | 想定される担い手 | 採用計画への影響 |
|---|---|---|
| 新規開拓 | 営業代行 | 採用数を抑制しやすい |
| 既存顧客対応 | 自社 | 継続的な採用が必要 |
| 営業マネジメント | 自社 | 経験者採用の優先度が高い |
注意すべき視点
営業代行を理由に採用を止めすぎると、将来的に自社の営業ノウハウが蓄積されないリスクがある。外部委託と内製化のバランスは、事業フェーズに応じて定期的に見直す姿勢が求められる。
評価制度・等級設計への波及
営業代行の導入は、既存の営業職の評価制度にも影響を及ぼしうる。新規開拓を外部に委ねる分、自社の営業には既存顧客対応や折衝力など異なる評価軸が求められるようになるためだ。従来の「新規受注件数」を中心とした評価基準のままだと、社内で担うべき役割と評価項目がずれてしまい、優秀な人材ほど評価に納得感を持ちにくくなる懸念がある。HRBPとしては、営業代行導入のタイミングに合わせて等級要件や評価項目を見直す機会と捉え、営業責任者と早めにすり合わせておくことが望ましいだろう。評価軸の変更は既存社員の納得感に直結するため、変更の背景や意図を丁寧に説明するプロセスも合わせて設計しておきたい。
よくある質問
Q. 評価項目の見直しは営業代行の導入前と後のどちらで行うか A. 導入のタイミングに合わせ、できれば稼働開始前に営業責任者と方向性をすり合わせます。新規受注件数中心の評価のままだと、既存顧客対応に軸足が移った社員ほど納得感を失うためです。変更の背景を説明する場も、導入と同時期に設けてください。
Q. 3〜6か月ごとの採用計画見直しでは何を確認するか A. 営業代行の稼働範囲と自社採用の範囲に重複や空白が出ていないかを確認します。既存顧客対応の人員が不足していないか、マネジメント経験者の採用が後回しになっていないかも合わせて見てください。新規開拓の採用数は代行の成果を見てから調整します。
Q. 自社にノウハウが残らない状態をどう防ぐか A. 営業代行のトークや商談の記録を社内で参照できる形で受け取り、既存顧客対応の社員にも共有します。ラクスルBPOのようにコール録音や文字起こしを引き渡す委託先なら、記録の受け取りは契約内で済みます。委託と内製の比率は事業フェーズごとに見直してください。
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