営業ノウハウ
新人営業のオンボーディング期間中のKPI猶予設計
入社直後の新人営業に既存社員と同じKPIを課すと、早期の自信喪失や離職につながりかねない。猶予期間の設計と配属差の調整を考える。
営業ノウハウ
複数拠点・地域間での評価基準の標準化設計
拠点ごとに評価基準がばらつくと不公平感が生まれる。地域差を踏まえつつ標準化を進める考え方と、新設拠点への対応を整理する。
営業ノウハウ
営業とカスタマーサクセスのKPI整合性を設計する方法
営業とCSでKPIが噛み合わず、受注後の顧客体験や継続率に歪みが生じるケースは少なくない。両部門の評価軸の接続と引き継ぎ品質の高め方を整理する。
営業ノウハウ
新規開拓と既存深耕でKPIを分離設計する方法
新規開拓はアポ獲得数や商談化率を四半期で、既存深耕は継続率やアップセル額、NPSを半期から1年で評価する。新規開拓と既存深耕を同一KPIで評価する弊害と、小規模組織での比重配分や案件引き継ぎのルールが分かります。
営業ノウハウ
営業キャパシティプランニングの考え方
営業キャパシティプランニングは目標売上を一人あたり生産性で割り必要人数を出し、採用・育成のリードタイムから逆算します。新人の立ち上がり期間や離職率の欠員見込みを織り込み、経験年数別に生産性を分けるなど人手不足を防ぐ注意点を整理します。
営業ノウハウ
営業ノルマ(Quota)設計の考え方
前年比の機械的な積み上げに陥りがちな営業ノルマを、公平性とデータに基づいて設計するQuota設計の考え方と実務上の注意点を解説する。
営業ノウハウ
セールスベロシティという指標の考え方
セールスベロシティは商談数・平均単価・受注率の積を商談サイクルで割り、期間あたりの創出売上を測る指標です。件数だけでは単価下落を、単価だけではサイクル長期化を見逃す弱点を補い、四要素のボトルネックを特定する考え方を示します。
営業ノウハウ
パイプラインカバレッジ率という指標の考え方
パイプラインカバレッジ率は未達の目標額を想定受注率で割った必要商談量と残パイプラインを比較する先行指標です。受注率20%なら5倍、25%なら4倍、33%なら3倍の目安と、直近数四半期の実績平均を使いステージ別に見る注意点を整理します。
営業ノウハウ
ウォーターフォール分析で読む営業パイプライン増減
パイプライン総額が横ばいでも、新規創出が細り既存案件の金額修正で帳尻が合っているだけの状態もあります。ウォーターフォール分析で新規追加・金額変更・受注・失注停滞の増減要因に分解し、健全な動きと手当てが必要な箇所を一枚で読む方法を示します。
営業代行ガイド
営業企画担当者が設計する営業代行導入の全体像
営業代行導入を全社の営業戦略に位置づけるための整合性確認、KPI設計、予算配分、撤退基準の考え方を営業企画の視点から整理する。
営業代行ガイド
RevOps担当者から見た営業代行との連携設計
外部チームが独自の指標で動くとレポーティングの精度が揺らぎます。データ連携とKPI設計の統一、マーケ・営業・CS横断での営業代行の位置づけを整理します。
営業ノウハウ
営業生産性を活動量から読む視点
件数だけを追う管理は量をこなせば評価されるインセンティブを生み、質の低い活動を増やします。Activity per Repの考え方で架電・商談・提案の活動量を受注・商談化と対で見て、改善余地のある工程を読み解く営業生産性の視点を示します。