SALES ORGANIZATION GUIDE
営業組織を0から作る手順を
5つの段階で
社長1人の営業から、1人目の採用、仕組み化、分業、分業後のKPI設計まで。 段階によって整えるものも判断の基準も変わるので、自社の段階から読み始めてください。 各段階で営業代行をどう使うかも併せて示しています。
OVERVIEW
営業組織の作り方は、人数ではなく段階で変わる
「営業組織の作り方」と一口に言っても、社長1人で架電している会社と、営業が10人いてThe Model型への移行を考えている会社では、やるべきことがまったく違います。前者に必要なのはターゲットと提案の一言を決めて最初の10商談を作ることで、後者に必要なのは工程の境目に置く引き渡し条件と週次レビューの型です。片方の答えをもう片方に当てはめると、立ち上げ期にKPIを10個並べて動けなくなったり、10人の組織で社長が全商談に出続けたりします。
このガイドでは、営業組織が育つ過程を5つの段階に分けました。段階を分ける基準は人数そのものではなく、「何が限界になっているか」です。社長の時間が限界なら採用か代行かの判断が要り、人によって数字がばらつくなら仕組み化が要り、架電と商談の両立が限界なら分業が要ります。人数は目安として添えていますが、3人でも分業の合図が出ている会社はありますし、8人でも仕組み化が済んでいない会社はあります。
各段階には、その段階にいることを見分ける合図、やること、よくある失敗、次の段階へ進む目安を置き、詳しく読むための記事を並べています。営業代行は全段階で使えますが役割が変わるので、段階ごとに「この段階の営業代行」として分けて書きました。
| 段階 | 営業の人数の目安 | 整えるもの | 次へ進む判断の基準 | 営業代行の役割 |
|---|---|---|---|---|
| 1. 立ち上げ | 0人(社長) | ターゲット、提案の一言、リスト、トークの型、記録 | 10商談で提案の一言が通じたか | 架電を外に出し、社長は商談に専念 |
| 2. 採用か代行か | 0〜1人 | 月に必要な商談数と、商談を受けられる時間 | 月12件の損益分岐 | 採用から戦力化までの空白を埋める |
| 3. 仕組み化 | 2〜5人 | リスト条件、トークの型、SFA、週次KPI、引き継ぎ項目 | 10項目のチェックで8つ以上 | リスト条件・型・引き渡し項目の初稿 |
| 4. 分業 | 5〜15人 | 工程の分け方と、境目の引き渡し条件 | 3つの合図のうち2つ | 架電工程の一部または全部 |
| 5. 数字で運営 | 分業後 | 工程ごとの2指標、受注からの逆算、週次レビュー | 商談化率が70〜80%に収まるか | 社内の架電と同じ指標で並べる補完 |
WHERE TO START
自社の段階を見分ける
上から順に読み、最初に当てはまった段階から始めてください。2つ以上当てはまる場合は、番号の小さいほうが先です。後ろの段階の問題は、前の段階が終わっていないことが原因であることが多いためです。
STAGE 1営業担当 0人(社長が兼務)
社長1人で営業を立ち上げる
営業担当がいない会社が、最初の10商談を作るまでの段階です。決めるのは「誰に・何を・どう届けるか」の3つ、用意するのはリスト・トークの型・記録の3つ。90日の行動計画で、アポ率1%を目安に週の数字を置きます。
この段階にいる合図
- 受注のほとんどが紹介か問い合わせで、こちらから取りに行った商談が月に数件もない
- 社長の時間の半分以上が開発や納品に使われ、営業は空いた時間にやっている
- 「うちの商品は誰に一番刺さるか」を聞かれて、業種と規模と役職を一息で答えられない
よくある失敗
- 10商談に届く前にトークを固定する。この段階のトークは仮説で、10商談分の反応を見てから書き換える前提で作る
- 電話・メール・Web・展示会に同時に手を広げ、どれも検証が終わらないまま90日が過ぎる
- 商談の記録を残さず、「何が刺さったか」が社長の記憶にしか無い。次の段階で人に渡せなくなる
この段階でやること
- ターゲットを「業種×従業員規模×役職」の1行で書く。候補が3つ以上あるなら、受注の早そうな1つに絞る
- 提案の一言を30字以内で書く。「誰の、どの作業を、どう変えるか」が入っていれば十分で、綺麗な言葉は要らない
- 最初の90日は電話と紹介依頼だけに絞る。Web広告やメールは、一言が通じると分かってから足す
- 週の数字を置く。アポ率1%なら週100件の架電で商談1件前後。紹介を合わせて週2商談を90日続けると、10商談を超える
- 架電と商談の記録を1件1行で残す。相手が最初に確認したこと、断られた理由の2つだけは必ず書く
詳しく読む
この段階の営業代行
架電とリスト作成の工程を外に出し、社長は商談に専念する使い方です。月1件から発注できるので、商談を受けられる余力に合わせて件数を決めます。自分で架電する時間が週に数時間も取れない社長にとっては、検証を止めないための手段になります。
次の段階へ進む目安
10商談を終え、「この業種のこの役職には、この一言が通じる」と言えるターゲットが1つ決まったら、次の段階です。商談を受けきれないほどアポが取れ始めたら、それも合図です。
STAGE 2営業担当 0〜1人
1人目の営業を採用するか、代行を使うか
社長1人の限界が来たときの判断です。決め手は、月に必要な商談数と、商談を受けられる時間の2つ。人件費を固定費、代行の単価を変動費とみなすと、月12件が損益分岐になります。
この段階にいる合図
- アポは取れるのに、社長が商談に出られる枠が週に2〜3件しか無く、日程が2週間先まで埋まる
- 逆に、商談と納品に追われて架電の時間が消え、新規の商談が月に数件で止まっている
- 「営業を1人採ろうか」という話が出るが、いくら掛かって何件取れるのかを誰も数字で言えない
よくある失敗
- 1人目の営業に架電も商談も既存対応も任せ、半年で離職される。1人目は商談に集中させ、架電は社長か代行が持つ
- 採用が決まった時点で代行を止め、入社までの数か月で商談の流れが途切れる
- 固定費と変動費を分けずに「代行は高い」と判断する。月の商談数で比べないと、どちらが安いかは出ない
この段階でやること
- 月に必要な商談数を、受注目標から逆算する。受注3件が目標で受注率25%なら、必要な商談は月12件
- 商談を受けられる時間を数える。社長が週に何件出られるか、他に出られる人がいるかを週単位で書き出す
- 2つの数字で4つに分ける。商談数が少なく時間があるなら代行で架電だけ。商談数が多く時間もあるなら採用。時間が無いなら、先に社長の時間を空ける
- 損益分岐を計算する。人件費を月50万円、有効商談1件を4万円と置くと、月12件までは代行が安く、13件以上を毎月取るなら採用が有利
- 採用するなら、募集から入社、戦力化までの半年前後の空白をどう埋めるかを先に決める
この段階の判断を数字で
自社に営業代行が合うか、3分で診断する
体制と営業の流れの選択式10問と、架電数・アポ数・受注率の数字(感覚でも可)に答えると、営業代行との相性と任せる工程、不足分を成果報酬で発注した場合の月額目安が出ます。
架電アポ商談案件受注解約のどこで落ちているかを図で表示
営業課題診断を始める(無料・3分)詳しく読む
この段階の営業代行
採用を決めてから戦力化までの半年前後を、代行で埋める使い方です。入社後は代行のアポを新しい営業が受ける形で引き継ぎます。代行の体制はアポ数に合わせて組まれるので、採用の進み方に応じて件数を増減できます。
次の段階へ進む目安
営業が1〜2人になり、月の商談が安定して埋まり始めたら、次の段階です。この時点で「2人目を採ろう」と思ったら、採る前に仕組みを整えます。
STAGE 3営業担当 2〜5人
人を増やす前に仕組みを整える
営業を2〜5人に増やす前に、リストの条件、トークの型、SFAでの記録、週次のKPI、商談の引き継ぎ項目の5つを文章にしておく段階です。整えずに増員すると、新人の立ち上がりが遅れ、営業ごとの数字がばらつきます。
この段階にいる合図
- 2人目の営業が成果を出すまでの期間が、1人目より長い。教える材料が無く、本人の経験則で動いている
- 営業ごとにアポ率が倍以上違うが、リストのせいかトークのせいか本人のせいか、誰も切り分けられない
- 担当者が1週間休むと、その人の案件が止まる。記録が個人のメモや各自の表計算に散っている
よくある失敗
- 仕組みを作る前に3人目、4人目を採り、1人目の営業が自分の数字を落としてまで新人のフォローに回る
- SFAを入れたものの記録の型を決めず、人によって入力項目が違って集計できない
- 指標を10個以上並べて週次で誰も見なくなる。4つに絞れないのは、どれが何を測っているか決まっていないから
この段階でやること
- 記録を先に整える。架電と商談を1件1行で、全員が見られる場所に残す。2人までは表計算でも回るが、3人目が入る前にSFAへ移す
- 週次で見るKPIを4つに絞る。架電数、接続率、アポ率、有効商談率。それぞれ稼働・リスト・トーク・アポの質に対応する
- リストの条件を1枚の文章にする。業種・規模・地域・役職の4条件と、除外する条件、月に何件追加するか
- トークの型を3段階で書く。受付突破、要件説明、日程打診。断り文句への返しと、最終更新日も入れる
- 商談の引き継ぎ項目を決める。最低限は担当者名と役職、電話で聞いた課題の要約、日程の3つ
- 10項目のチェックリストで8つ以上に「はい」なら増員の準備は整っている。5つ以下なら、増員より先に土台を直す
詳しく読む
この段階の営業代行
代行会社のリスト条件、トークの型、引き渡し項目を、自社の仕組みの初稿として使う方法があります。コール録音を共有してもらえる会社なら、録音から自社のトークの型を作れます。1人目の営業が3か月かけて見つけた言い回しを、新人がもう一度探す必要がなくなります。
次の段階へ進む目安
チェックリストで8項目以上を満たし、営業が5人を超える見込みが立ったら、次の段階です。5人を超えるあたりで、架電と商談を同じ人がやる限界が来ます。
STAGE 4営業担当 5〜15人
分業を始める
営業が5人を超え、架電と商談を同じ人がやる限界が来たら、工程を分ける段階です。最初に切り出すのは架電(SDR)で、人数に応じて2〜3工程から始めます。分業の成否は、工程の境目に置く引き渡し条件で決まります。
この段階にいる合図
- 商談が月10件を超えると架電が止まり、架電に戻ると商談の準備が雑になる。週次のKPIで架電数とアポ率が同時に落ちている
- 架電でアポを取るのが得意な人と、商談で受注するのが得意な人がはっきり分かれてきた
- 新規の商談に追われ、既存顧客への連絡が月1回を切っている
よくある失敗
- 5人を4工程に分け、1工程1人になる。休暇と退職で工程が止まるので、3工程以下から始める
- 引き渡し条件が無いまま分け、架電側は件数を、商談側は質を主張して対立する。分業前より雰囲気が悪くなる最も多い失敗
- 商談の結果を架電担当に戻さない。自分のアポがどうなったかが見えないと、架電担当は件数だけを追うようになる
この段階でやること
- 3つの合図のうち2つが当てはまれば分業の時期。人数ではなく状態で決める
- 最初に架電を切り出す。工程として独立しやすく、社内の営業の時間を最も多く奪っていて、外にも出しやすいから
- 人数に合わせて分ける。3人なら架電1人と商談2人。5人なら架電2人、商談2人、既存顧客1人。10人でThe Modelの4工程がそろう
- 引き渡し条件を文章で決める。「日程が確定し、ヒアリング内容と合意事項が明確な商談」を有効商談とし、渡す項目も7つ並べておく
- 移行は4段階で進める。架電を切り出す、週次で工程ごとの数字を見る、既存顧客の担当を分ける、マーケティングを分ける
詳しく読む
この段階の営業代行
3〜5人の組織で架電担当を社内に1人だけ置くと、休暇と退職で工程が止まります。架電の一部または全部を代行に出し、社内は商談と既存顧客に集中させる形が取られます。既存顧客のフォローを分ける段階では、カスタマーサクセス代行という選択肢もあります。
次の段階へ進む目安
架電と商談が分かれ、工程の境目の数字(有効商談率と商談化率)を週次で全員が見る場ができたら、次の段階です。分けただけで数字を見ていない状態は、分業が終わっていません。
STAGE 5分業後(工程ごとに担当がいる)
分業後の組織を数字で運営する
工程ごとに量と質の指標を1つずつ置き、境目の指標(有効商談率、商談化率)を週次で全員が見る段階です。目標は受注から逆算し、評価には次の工程での結果を入れます。
この段階にいる合図
- 分業はしたのに受注が増えない。架電側は有効商談数を、商談側は受注率を達成しているのに、全社の数字が動かない
- 各工程が自分の出口の数だけを守り、境目で商談が消えていることに誰も気づいていない
- 架電数の目標が前年比や感覚で決まっていて、達成しても受注につながる根拠が無い
よくある失敗
- 有効商談数だけで架電担当を評価し、質が落ちる。自分が取った商談の商談化率を評価に入れる
- 新規の工程だけにKPIを置き、解約率と追加受注を見ていない。受注が伸びても解約で相殺される
- レビューが数字の読み上げで終わる。下回った指標について、来週変えることを1つ決めなければ意味が無い
この段階でやること
- 工程ごとに指標を2つ置く。出口の数(有効商談数、受注数、継続数)と、次の工程で測る質(商談化率、定着率、解約率)
- 全社で見る指標は10個が上限。新しい指標を足すときは1つ減らす
- 引き渡し条件を月次で見直す。商談化率が90%以上なら条件が厳しすぎ、50%未満なら緩すぎる。70〜80%に収まるよう調整する
- 目標は受注から逆算する。受注5件、受注率25%、商談化率80%、アポ率1%なら、必要な架電は月2,500件。足りない分を採用か代行かで埋める
- 週次レビューは30分。見る順番は、全社の受注数、境目の数字、各工程の出口、下回った工程の中の指標。最後に「来週何を変えるか」を1つ決める
詳しく読む
この段階の営業代行
社内の架電担当と代行を同じ4つの指標(架電数・接続率・アポ率・有効商談率)で並べると、どちらを増やすかを数字で判断できます。代行会社からは架電数・接続率・アポ率の報告と録音を受け取り、有効商談率と商談化率は自社で測ります。
次の段階へ進む目安
ここから先は運営の段階です。人数が増えても、工程ごとの2指標、境目の数字、受注からの逆算、週次レビューの型は変わりません。増えるのはマネージャーの管理範囲と1on1の設計です。
KEY NUMBERS
段階を越えて使う3つの数字
どの段階でも、判断に使う数字は3つに集約されます。商材や業界で上下するので、自社の実績が出たら置き換えてください。
| 数字 | 使う場面 | 目安 |
|---|---|---|
| アポ率 | 架電の目標、人数や代行の件数の逆算 | 1%(ラクスルBPOのアポ獲得代行での実績水準) |
| 損益分岐の商談数 | 採用か代行かの判断 | 固定費50万円 ÷ 1件4万円 = 月12件 |
| 有効商談の条件 | 分業の境目、代行への発注条件 | 日程確定に加え、ヒアリング内容と合意事項が明確であること |
アポ率
架電100件に対してアポ1件、という水準です。ラクスルBPOがアポ獲得代行で実績として見ている数字で、商材や業界によって上下します。この数字があると、必要な商談数から架電数が出ます。月20件の有効商談が要るなら月2,000件の架電、1人の週の架電を250件とすれば2人分です。立ち上げ期に社長1人で週100件なら、月に商談4件前後が現実的な上限だと分かります。自社の実績が3か月分たまったら、この数字を自社のものに置き換えてください。
損益分岐の商談数
営業1人の人件費を月50万円の固定費、成果報酬型の代行を有効商談1件4万円の変動費とみなして割った数字です。月12件までは代行のほうが安く、13件以上を毎月安定して取るなら採用が有利になります。ただし採用には募集から戦力化まで半年前後かかり、その間の商談はゼロです。実際には「採用を決め、戦力化までを代行で埋め、入社後に代行の件数を絞る」という順序で両方を使う会社が多く、分岐点は切り替えの時期を決めるために使います。
有効商談の条件
「アポが取れた」と「商談になった」の間にある食い違いを無くすための定義です。日程だけを押さえたアポイントは含めず、電話で聞いた課題と、商談で何を話すかの合意がある商談だけを数えます。渡す項目は、先方の担当者名、役職、商談の参加者、コール録音、コールの要約、コールの文字起こし、商談のスケジュールの7つ。社長と代行の間でも、社内の架電担当と商談担当の間でも、この条件を文章にしておくと境目で揉めません。商談化率が70〜80%に収まるように、条件の厳しさを月次で調整します。
営業代行そのものの検討手順は営業代行の検討ガイドにまとめています。
PRINCIPLES
どの段階でも共通して効く3つのこと
5つの段階でやることは違いますが、全段階を通して失敗の原因になっているのは同じ3つです。段階を進むたびに、この3つが保たれているかを確認してください。
記録を先に作る
どの段階でも、次の判断に使う材料は記録から出てきます。立ち上げ期に「何が刺さったか」を残さなければ、採用した営業に渡せるものがありません。仕組み化の順番で記録とKPIを先に置くのも、分業後に境目の数字を見るのも、同じ理由です。表計算の1件1行から始めて、3人目が入る前にSFAへ移します。
境目を文章にする
社長と代行の間、架電担当と商談担当の間、新規と既存の間。人や工程が分かれる場所には必ず境目ができ、そこで商談が消えます。「何を渡せば引き渡し完了か」を文章にしておくと、件数と質のどちらを主張しても話が噛み合います。有効商談の条件と7つの引き渡し項目は、そのまま社内の境目に使えます。
目標は受注から逆算する
架電数を積み上げて目標にすると、頑張った分だけ数字は出ますが、受注とつながりません。受注目標、受注率、商談化率、アポ率の順に割り戻して架電数と人数を出すと、「足りない分を採用で埋めるか、代行で埋めるか」が根拠のある判断になります。逆算に使う率は直近3か月の実績を使い、実績が無いうちは仮の数字を置いて月次で置き換えます。
FAQ
よくある質問
営業組織は何人から分業すべきですか？
人数より状態で決めます。商談の数が架電の数を押し下げている、営業ごとに架電と商談の得意不得意がはっきりしている、受注後の顧客フォローが止まっている、の3つのうち2つが当てはまれば分業の時期です。目安としては5人を超えるあたりで限界が来る会社が多く、3〜5人の段階では架電を代行と併用して2工程から始める形が現実的です。
社長1人で営業を始めるとき、最初に何を決めればよいですか？
ターゲット(誰に)、提案の一言(何を)、接点の作り方(どう届けるか)の3つです。最初の90日は電話と紹介依頼に絞り、担当者と話せた件数を目標にして提案の一言が通じるかを確かめます。
営業を1人採用するのと営業代行、どちらが安いですか？
月の商談数で決まります。人件費を月50万円、有効商談1件を4万円と置くと、月12件までは成果報酬型の代行が安く、13件以上を毎月安定して取るなら採用が有利です。ただし採用は募集から戦力化まで半年前後かかるため、その間を代行で埋める形が一般的です。
The Model型組織のKPIは何を見ればよいですか？
工程ごとに出口の数(有効商談数、受注数、継続数)と、次の工程で測る質(商談化率、定着率、解約率)を1つずつ置きます。週次レビューでは全社の受注数の次に、工程の境目の数字(有効商談率と商談化率)を見ます。
段階を飛ばして進めてもよいですか？
飛ばせないのは仕組み化(STAGE 3)です。記録とKPIと引き渡し項目が無いまま分業すると、工程の境目で商談が消えても気づけません。逆に、立ち上げ期から代行を使って架電を外に出している会社は、STAGE 2の判断を飛ばしてSTAGE 3に入ることがあります。その場合も、代行の引き渡し項目を自社の記録の型として残しておくことが条件です。
営業代行は、組織を作るどの段階で使えますか？
すべての段階で使えますが、役割が変わります。立ち上げ期は社長が商談に専念するための架電の外注、採用期は戦力化までの空白を埋める手段、仕組み化の段階ではリスト条件やトークの型の初稿、分業後は社内の架電担当と同じ指標で並べる補完として使います。