The Modelとは？分業型営業組織と営業代行の対応関係を解説

「The Model」という言葉を聞いたことがあるだろうか。マーケティング→インサイドセールス→フィールドセールス→カスタマーサクセスという4つの機能に営業プロセスを分業する組織モデルで、セールスフォース発、日本では福田康隆氏の著書によって広く知られるようになった。営業代行やSFAを検討する際、このモデルを理解しているかどうかで、どのサービスをどのフェーズに当てるべきかの解像度が大きく変わる。

The Modelの4つのフェーズ

The Modelは、従来「一人の営業担当が新規開拓から契約後のフォローまで全部やる」という属人的なプロセスを、機能ごとに分業する考え方だ。

• マーケティング：広告・コンテンツ・展示会などで見込み顧客（リード）を集める
• インサイドセールス（SDR/BDR）：集まったリードに電話やメールでアプローチし、商談化する。反響対応のSDRと新規開拓のBDRに分かれることもある
• フィールドセールス：商談化した案件に対して提案・クロージングを行う
• カスタマーサクセス：契約後の顧客の活用支援、解約防止、アップセルを担う

それぞれのフェーズには専用のKPIが設定され、前工程から次工程へ「バトンを渡す」形でリードが流れていく。

マーケティング → インサイドセールス → フィールドセールス → カスタマーサクセス
(リード獲得)      (SDR/BDR・商談化)      (提案・クロージング)     (活用支援・アップセル)

なぜ分業が機能するのか

一人がすべてを担う体制と比べ、The Modelには次のような利点がある。

• 各フェーズの担当者が専門性を磨きやすく、育成期間が短くなる
• フェーズごとにKPIが明確になり、ボトルネックの特定がしやすい
• リード獲得から受注までの全体像が可視化され、属人化を防げる

一方で、分業には副作用もある。フェーズ間の連携が悪いと、リードの熱量やヒアリング内容が正しく引き継がれず、「また同じ質問をされた」という顧客体験の悪化を招く。The Modelは「分業すれば自動的にうまくいく」仕組みではなく、フェーズ間の情報連携を丁寧に設計して初めて機能する。

「型」をそのまま輸入する危うさ

The Modelのような理論・フレームワークは広く知られている分、そのまま自社に当てはめてしまいがちだが、本当に重要なのは自社の商品・商流に合った営業体制を設計することだ。型を輸入すること自体が目的化すると、かえって無駄な分業を生んでしまう。

実際に見聞きする例として、ある企業ではインサイドセールスがアポイント獲得業務そのものを外部に委託しており、社内のインサイドセールス担当者は、外注先が獲得したアポイントの日程調整だけを行う、という状態に陥っていたケースがある。本来インサイドセールスが担うはずのリードの見極め・トークによる興味喚起・商談化という価値の中心部分がすっぽり抜け落ち、日程調整という付随業務だけが社内に残ってしまっていたわけだ。役割名だけは「The Model」に沿っているように見えても、実質的な機能は果たせておらず、無駄の多い組織になっていたと言える。

こうした事態を避けるには、フェーズごとの役割分担を決める前に、「そのフェーズで本当に価値を生む業務は何か」を言語化しておくことが欠かせない。

営業代行はThe Modelのどこに当てはまるか

これまで紹介してきた営業代行の各サービスは、The Modelの特定のフェーズに対応している。

The Modelのフェーズ	対応する営業代行サービス
マーケティング	展示会運営代行、DM発送代行
インサイドセールス	SDR代行・BDR代行、テレアポ代行
フィールドセールス	フィールドセールス代行
カスタマーサクセス	カスタマーサクセス代行

自社が今どのフェーズにボトルネックを抱えているかを特定できれば、営業代行に依頼すべき範囲も自然と絞り込める。「営業代行」とひとくくりに考えるのではなく、The Modelの4フェーズのどこを補いたいのかを先に言語化しておくと、代行会社選びの精度が上がる。

小規模な組織でThe Modelを取り入れる際の注意点

The Modelは大企業のフルセット型組織を前提に語られがちだが、少人数の会社でも部分的に取り入れる価値はある。ただし、次の点には注意したい。

• フェーズを無理に細分化しすぎると、かえって連携コストが増え、大企業ほどの分業メリットを得られない
• 人数が少ないうちは、1人が複数フェーズを兼任しつつ、KPIだけはフェーズごとに分けて計測する、という折衷案が現実的
• 分業を始める前に、フェーズ間で共有すべき情報（リードの温度感、ヒアリング内容など）をどのツールで引き継ぐかを先に決めておく
• 委託先に任せる業務範囲と、社内に残す業務の「価値の中心部分」がずれていないかを定期的に点検する

SFAはこの「フェーズ間の情報引き継ぎ」を支える基盤になる。The Modelを機能させたいなら、営業代行の活用とあわせて、SFAでの一元管理も合わせて検討したい。無駄のない、顧客満足度の高い組織設計こそが、フレームワークの名前よりも重要だという点は強調しておきたい。

よくある質問

Q. 社内のインサイドセールスが日程調整だけになっていたら何を見直すか A. そのフェーズで本当に価値を生む業務が何かを言語化し直します。リードの見極め、トークによる興味喚起、商談化が社内に残っているかを点検し、抜けていれば委託範囲を組み替えてください。役割名がThe Modelに沿っているかどうかは判断材料にしません。

Q. 人数が少ない会社ではフェーズをどこまで分けるか A. 無理に細分化せず、1人が複数フェーズを兼任しつつKPIだけはフェーズごとに分けて計測する折衷案が現実的です。分業を始める前に、リードの温度感やヒアリング内容をどのツールで引き継ぐかを決めてください。連携コストが分業の利益を上回るなら分けない判断もあります。

Q. どのフェーズのボトルネックから代行に出すかはどう決めるか A. 自社が今どのフェーズで詰まっているかを先に特定します。リード獲得後の商談化が手薄ならSDR・BDR代行、契約後のフォローが回らないならカスタマーサクセス代行が候補です。4フェーズのどこを補いたいかを言語化してから、代行会社を選んでください。

Q. 「また同じ質問をされた」と言われないために何を整えるか A. 前工程のヒアリング内容と温度感を次工程が参照できる状態にします。SFAで一元管理し、引き渡し時に共有する項目を決めておくと情報断絶を防げます。分業すれば自動的にうまくいくわけではなく、この連携設計を先に済ませてから分業を始めてください。

あわせて読みたい

営業組織の設計や評価に関する周辺の記事です。

• 営業の分業はいつ始めるか｜The Model型組織へ移行する手順と人数別のパターン
• The Model型組織のKPI設計｜工程ごとの指標、引き渡し条件、週次レビューの型
• 営業組織の作り方ガイド｜0からの立ち上げ、拡大、分業までを段階順に
• M&A後のPMIにおける営業組織統合と営業代行
• 商談化率の目安と計算方法｜アポの50%を基準に分母の違いと原因を見る
• ABM（アカウントベースドマーケティング）と営業代行の役割分担

営業組織・KPI・評価・マネジメントの記事は「営業KPIの設計方法｜架電数・アポ率・受注率をどう追うか」に一覧でまとめています。人員を増やさずに営業量を確保する手段として、営業代行で営業体制を補強するという選択肢もあります。