インサイドセールスマネージャーと営業代行の役割分担は、自社ISチームがコア顧客や複雑な商材を担当し、代行チームが定型的な一次架電やリードの温度感確認を担う形が現実的な落としどころです。対象リードソース・商材の複雑度・評価される数字(商談の質か、架電量とアポ率か)の3つの軸で切り分け、ホットリードの引き継ぎ基準を明文化します。契約から稼働開始までは2〜4週間程度、成果が安定するまでは1〜2か月程度の助走期間を見込みます。
なぜISマネージャーが営業代行に関わるのか
営業代行は繁忙期の稼働補完や、特定セグメントへの集中対応を目的に活用されるケースが多く見られます。自社ISチームがコア顧客や複雑な商材を担当し、代行チームが定型的な一次架電やリードの温度感確認を担います。この分業が現実的な落としどころです。契約締結から実際の稼働開始までは2〜4週間程度の準備期間を見込むケースが多く、その間にトークスクリプトのすり合わせやリード配分ルールの設計を済ませておきます。
ISマネージャーが関わる理由は、リードの流れを一番よく知っている立場だからです。どのリードソースから来た案件が商談化しやすいか、どの商材は一次架電で説明しきれないかは、日々の数字を見ている人にしか分かりません。この知見を配分ルールに落とし込まないと、代行チームは手探りで架電を始めることになってしまいます。
具体的な連携の決め方
役割分担はドキュメント化し、リード配分のロジックまで具体的に定めておきます。
- 対応するリードソース(自社獲得か広告経由かなど)で切り分ける
- 商材の複雑度や単価に応じて担当を振り分ける
- ホットリードの引き継ぎ基準(BANT情報の有無など)を明文化する
- 週次ミーティングで配分ルールの機能状況を確認する
判断の基準は「〜なら〜」の形にしておくと迷いが減ります。展示会で名刺交換した直後のリードなら、自社ISが当日中に架電する。資料請求フォームから入った新規リードなら、代行チームが翌営業日までに一次架電する。半年以上接触のない休眠リードなら、代行チームが掘り起こしを担う。この3本があれば、日々の振り分けはほぼ迷いません。引き継ぎについても、予算と導入時期の2点が確認できたら自社ISに渡し、片方しか確認できなければ代行側で追加ヒアリングを続ける、と線を引いておきます。
| 分担軸 | 自社ISチーム | 営業代行チーム |
|---|---|---|
| 対象リード | 既存顧客・紹介案件 | 新規流入・休眠リード |
| 商材複雑度 | 高(要ヒアリング設計) | 定型トーク中心 |
| 評価の重心 | 商談の質 | 架電量とアポ率 |
役割分担は「業務内容」だけでなく「評価される数字」まで揃えて初めて機能します。同じKPIを追わせると必ず衝突が起きます。
引き継ぎの場面では、会話の形まで決めておくと滑らかに進みます。代行側は「ご予算の目安と導入時期をうかがいました。詳しいご提案は弊社の担当からご連絡します」と締めます。自社ISは「先日お話をうかがった件で、具体的なプランをお持ちしました」と受けます。こう決めておけば、顧客から見ても一貫した対応に映るでしょう。
注意すべき視点
自社ISチームのメンバーが「代行に仕事を奪われる」と感じると、現場の協力体制が崩れやすくなります。マネージャーとしては、代行導入の目的(稼働補完であって代替ではないこと)を早期に丁寧に伝えたいところです。
伝え方にも順序があります。まず、代行が担うのは定型の一次架電であり、自社メンバーには商談設計やクロージングなど難度の高い業務に集中してもらう方針を示します。次に、代行チームの成果が自社メンバーの評価を下げる仕組みになっていないことも伝えておきたいところです。最後に、代行側のトークや架電結果を自社メンバーも閲覧できるようにし、「見えない相手」にしないことです。