NEW BUSINESS SALES GUIDE
新規事業の営業を
仮説から撤退基準まで4段階で
大手企業で新規事業を任された担当者向けのガイドです。最初の90日で10商談を作る方法、検証商談の設計、初年度KPIの逆算、専任か兼任か代行かの判断、営業代行を使う稟議の書き方、情報管理の確認項目、3か月・6か月で見る撤退基準を、段階順にまとめました。
OVERVIEW
新規事業の営業は、既存事業の営業と別物として組む
既存事業の営業は、顧客も商材も決まった状態で数をこなす仕事です。新規事業の営業は、顧客も商材もまだ仮説で、商談そのものが商材を固める工程になります。同じ営業部門に任せると、評価の仕組みも時間の使い方も既存事業に引っ張られ、検証が進まないまま年度が終わります。
このガイドは、新規事業の営業を4つの段階に分け、各段階で決めることと判断に使う数字、大企業ならではのつまずきを先に示してから記事に案内しています。稟議や情報管理の確認のように、大企業では避けて通れない手続きも1本ずつ記事にしました。既存事業の営業組織を段階順に作る話は、営業組織の作り方ガイドで扱っています。
| 段階 | 決めること | 判断に使う材料 | つまずきやすい点 |
|---|---|---|---|
| 1. 仮説と最初の90日 | 仮説顧客、提案の一言、記録の型 | 10商談の反応、接続率 | 既存営業への片手間依頼、承認待ち |
| 2. 検証商談 | 検証の目的別ターゲット、PoCの条件 | 課題・価格・障壁の検証結果の表 | 無償PoCが期限なく延びる |
| 3. 体制と予算 | 初年度KPI、専任・兼任・代行、稟議 | 受注からの逆算表、損益分岐 月12件 | 年度固定の予算、確認部門への遅い相談 |
| 4. 見直しと撤退 | ピボットか撤退かの分岐 | 3か月・6か月の接続率・アポ率・商談化率・受注率 | 様子見で判断が延びる |
STAGE 1
仮説を決めて、最初の90日で10商談を作る
新規事業の営業は、商材が固まる前に始まります。誰に・何を・どう届けるかの仮説を1行ずつ書き、90日で10商談に会って仮説を検証する段階です。既存事業の営業に片手間で頼むと、承認待ちと兼任の時間不足で90日が過ぎます。
この段階にいる状態
- 事業計画は承認されたが、最初の顧客を誰にするかが「大手企業全般」のように広いまま
- 既存事業の営業に「ついでに紹介して」と頼んでいて、商談が月に数件も作れていない
- 商談の記録が担当者のメモにしかなく、何が刺さったかを経営会議で説明できない
よくある失敗
- 既存事業のブランドで会えてしまうため、商談は取れるのに提案が刺さらない原因を見誤る
- 資料と価格表の承認を待って90日が終わる。検証期は仮の価格と1枚の資料で始める
この段階で決めること
- 仮説顧客を業種×従業員規模×役職の1行で決め、候補が多いなら受注の早そうな1つに絞る
- 提案の一言を30字で書き、90日間は電話と紹介依頼だけで10商談を目標にする
- 架電・商談を1件1行で記録し、相手が最初に確認したことと断られた理由を必ず残す
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次の段階へ進む目安
10商談を終え、「この業種のこの役職には、この一言が通じる」と言えるターゲットが1つ決まったら、検証商談の設計に進みます。
STAGE 2
検証商談(PoC・トライアル)を設計する
10商談で何を確かめるかを先に決め、課題の有無・価格の受容・導入の障壁の順に検証する段階です。PoCは期間と成功条件を文章で決めないと、無償のまま延びて検証にならないことが多くあります。
この段階にいる状態
- 商談はできているが「反応は良かった」で終わり、何が検証できたかを言えない
- PoCを無償で始めたが、期間と成功条件が決まっておらず、半年たっても次に進まない
- 架電に時間を取られ、商談の準備と検証結果の整理が後回しになっている
よくある失敗
- 既存顧客の好意で商談ができてしまい、本当の新規顧客の反応を測れていない
- 検証結果を担当者の感想で残し、次のターゲットや提案の変更に使えない
この段階で決めること
- 検証の目的ごとにターゲットを分ける。課題の有無は現場の担当者、価格は決裁者、導入の障壁は情報システムや調達
- PoCの期間、無償か有償か、成功条件を提案時に文章で渡す
- 架電を外に出す場合は、担当者名・役職・参加者・録音・要約・文字起こし・日程の7項目を引き渡し条件にする
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次の段階へ進む目安
10商談分の検証結果が表になり、「課題はある」「価格はこの範囲なら通る」「障壁はここ」の3つが言えたら、体制と予算の段階です。
STAGE 3
体制と予算を決める。専任か兼任か、代行を使うか
検証が終わり、初年度の商談目標と体制を決める段階です。既存事業の営業に兼任させる形は評価と時間の構造で止まりやすく、専任1人は架電と商談の両立で限界が来ます。営業代行を使うなら稟議で聞かれる3つの論点に先に答えます。
この段階にいる状態
- 初年度の商談目標が「できるだけ多く」で、受注から逆算した数字になっていない
- 兼任の営業が既存事業の繁忙期に新規事業の架電を止め、商談が途切れる
- 営業代行の稟議で「なぜ採用ではないのか」「やめられるのか」と聞かれて答えられない
よくある失敗
- 予算を年度で固定し、検証結果に応じて件数を増減できない契約にしてしまう
- 法務・調達・情報システムの確認を契約直前に始め、稼働が1〜2か月遅れる
この段階で決めること
- 受注目標→受注率→商談化率→アポ率→架電数→人数の順で初年度KPIを逆算し、四半期ごとに実績で置き換える
- 月の商談数と社内で商談を受けられる時間の2つで、専任・兼任・代行併用を決める
- 稟議では、固定費を持たない理由、損益分岐(人件費50万円÷1件4万円=月12件)、撤退条件、情報管理の4点を書く
この段階の判断を数字で
自社に営業代行が合うか、3分で診断する
体制と営業の流れの選択式10問と、架電数・アポ数・受注率の数字(感覚でも可)に答えると、営業代行との相性と任せる工程、不足分を成果報酬で発注した場合の月額目安が出ます。
架電アポ商談案件受注解約のどこで落ちているかを図で表示
営業課題診断を始める(無料・3分)詳しく読む
次の段階へ進む目安
初年度KPIの表、体制(専任・兼任・代行)の決定、稟議の承認、情報管理の確認が済んだら、運用と見直しの段階です。
STAGE 4
3か月・6か月で見直し、続けるか変えるか決める
運用が回り始めたら、接続率・アポ率・商談化率・受注率のどこで止まっているかを3か月・6か月で診断する段階です。営業の問題か商材の問題かを切り分け、ターゲットや提案を変えるのか、撤退するのかを数字で決めます。
この段階にいる状態
- 商談は増えたのに受注が出ず、原因が営業の進め方なのか商材なのか社内で意見が割れている
- 撤退や継続の判断が「もう少し様子を見る」で延び、判断の基準が決まっていない
- 見直しの材料になる記録(断られた理由、価格の反応)が残っていない
よくある失敗
- 受注が出ないときに架電数だけを増やし、提案と価格の問題を見ない
- 体制を固定費で組んでしまい、縮小や撤退のときに人件費が残る
この段階で決めること
- 3か月で接続率とアポ率(リストとトークの問題)、6か月で商談化率と受注率(提案と商材の問題)を見る
- ピボット(ターゲット変更・提案変更)と撤退の分岐を、どの数字がどの水準なら、と先に決めておく
- 撤退を決めるときは、検証した仮説と数字を記録に残し、次の事業の材料にする
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次の段階へ進む目安
ここから先は、営業組織の作り方ガイドの「人を増やす前に仕組みを整える」以降と同じ道筋です。新規事業が既存事業と同じ運営に乗ったら、このガイドの役目は終わります。
KEY NUMBERS
段階を越えて使う3つの数字
商材や業界で上下するので、自社の実績が3か月分たまったら置き換えてください。
| 数字 | 使う場面 | 目安 |
|---|---|---|
| アポ率 | 架電数と人数の逆算、代行の件数 | 1%(ラクスルBPOのアポ獲得代行での実績水準) |
| 損益分岐の商談数 | 専任採用か代行かの判断、稟議の費用対効果 | 人件費50万円 ÷ 1件4万円 = 月12件 |
| 検証商談の数 | 仮説の検証、ピボットの判断 | 90日で10商談(週2商談前後) |
営業組織を段階順に作る話は営業組織の作り方ガイド、営業代行の費用と契約条件は営業代行の検討ガイドにまとめています。
FAQ
よくある質問
新規事業の営業は、商材が固まってから始めるべきですか？
固まる前に始めます。仮説顧客10社に会って、課題の有無、価格の受容、導入の障壁を確かめる商談そのものが商材を固める工程です。検証期は仮の価格と1枚の資料で始め、10商談の反応を見てから資料と価格を作ります。
初年度の商談目標はどう置けばよいですか？
受注目標から逆算します。受注5件、受注率25%、商談化率80%、アポ率1%なら、必要な商談は20件、有効商談は25件、架電は2,500件、架電担当は2.5人分です。率に実績が無い期間は仮置きし、四半期ごとに実績で置き換えます。
既存事業の営業に新規事業を兼任させてはいけませんか？
評価が既存事業の数字で決まり、顧客が違い、繁忙期に時間を吸われる、という3つの構造で止まりやすい形です。月の商談数が少なく社内で受けられる時間があるなら、架電だけを外に出して商談は兼任者が受ける形が現実的です。
営業代行を使う稟議では何を聞かれますか？
なぜ採用でなく代行か、いくらかかって何件取れるか、やめられるか、の3つです。固定費を持たない理由、損益分岐(人件費50万円÷1件4万円=月12件)、最低契約期間と解約予告、情報管理の確認項目を稟議書に書くと、承認の議論が数字で進みます。
撤退はいつ決めればよいですか？
3か月で接続率とアポ率、6か月で商談化率と受注率を見ます。接続率とアポ率が低いならリストとトークの問題で、ターゲットや提案を変えて続ける余地があります。商談はできるのに受注率が上がらないなら商材か価格の問題で、ここが撤退か大きな変更かの分岐です。
検証商談を外の体制で作りたい場合
ラクスルBPOのBtoB営業代行は、月1件から、最低契約期間なしの完全成果報酬(有効商談1件4万円、税抜)で架電を引き受けます。検証期の10商談から、初年度の体制まで、件数に合わせて増減できます。
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