新規事業の営業は、仮説顧客10社を決め、提案を一言にまとめ、90日で10件の検証商談を行うところから始めます。対象は、大手企業で新規事業の営業立ち上げを任された部長・リーダー・事業開発担当です。最初の90日は売上を作る期間ではなく、誰に何を売るかの仮説を商談で確かめる期間と位置づけます。この前提を社内で共有しておくと、「まだ受注がないのか」という問いに振り回されずに済みます。

最初の90日でやる5つのこと

やることは5つです。仮説顧客10社を決める、提案を一言にする、検証商談の目標を置く、記録の型を作る、週次で数字を見る。順番も、この並びのとおりに進めます。

時期 やること 成果物
1〜2週目 仮説顧客10社の条件決め 業種×規模×役職の条件表
2〜3週目 提案の一言とトークの骨子 30秒で言い切る提案文
3〜4週目 リスト作成と架電開始 100〜300件のリスト
5〜12週目 検証商談の実施と記録 商談記録10行
毎週 数字の確認と条件の修正 週次の1枚メモ

90日のうち、商談に使えるのは実質8週間ほどです。最初の4週間で準備が終わらないと、商談の数が足りないまま四半期が終わります。準備の期限を先に切っておく理由はここにあります。

仮説顧客10社はどう決めるか

仮説顧客は「業種×規模×役職」の3つの軸で絞ります。業種は、商材が解決する課題を最も強く感じているはずの業界が候補で、1つか2つに限定するのが目安です。規模は従業員数や拠点数で幅を決め、役職は予算を持つ人と現場で困っている人のどちらに会うかを決めます。

たとえば「製造業×従業員300〜1,000人×生産管理部門の課長」のように書きます。この条件で10社を挙げられなければ、条件が狭すぎるか、市場の理解が足りていません。逆に100社すぐ挙がるなら、条件を絞り直します。

10社という数には意味があります。10社に会えば、同じ反応が3回出たかどうかの見分けがつくからです。1社や2社の反応で提案を変えると、検証が終わらないまま方向が揺れ続けます。

提案は一言で言い切れるか

提案の一言とは、「誰の、どの業務の、何を、どう変えるか」を30秒で言い切る文です。「御社の生産管理部門で、月末の在庫集計にかかる2日間を半日にします」のように、相手の業務と変化を具体の言葉で書きます。

この一言は、架電でも商談の冒頭でも同じものを使います。言い方を毎回変えると、どの表現が反応を取ったのか分からなくなるからです。変えるのは週次の振り返りのときだけと決めておきます。

機能の説明は一言に入れません。新規事業の商材は説明したいことが多く、長くなりがちです。相手が「それは誰がやるのか」と聞き返してきたら、提案の一言が届いた合図になります。トークの組み立てはトークスクリプトの作り方も参考になります。

検証商談の目標は90日で10商談

検証商談の目標は、90日で10商談に置きます。アポ率1%で考えると、10商談を実施するには当日キャンセルや日程変更を見込んで12件ほどのアポが必要です。架電数に直すと1,200件前後になります。1日40件かければ30営業日、約6週間の計算です。

この数字を見ると、準備に4週間、架電に6週間で、90日がほぼ埋まることが分かります。架電を始めるのが遅れた分だけ、商談の数が減る計算です。架電の設計は新規事業の検証商談(PoC・トライアル)の作り方で詳しく扱っています。

社内に架電の時間を作れない場合は、架電だけを外に出す選択肢があります。完全成果報酬型の営業代行なら、有効商談1件あたりの費用で済み、初期費用や最低契約期間がありません。稼働開始までは通常2週間かかるので、使うなら準備期間のうちに決めます。

記録は1件1行で残す

商談の記録は、1件1行の表で残します。列は「会社名、役職、課題の有無、価格への反応、次の動き、一言メモ」の6つで十分です。長い議事録は書いた本人しか読み返しません。

1行にすると、10行並べたときに傾向が見えます。「課題はあるが予算は来年度」が5行続けば、ターゲットの役職を予算を持つ人に変える判断が可能です。「課題がない」が5行なら、業種の仮説を疑います。

記録の列は90日間変えません。途中で列を増やすと、過去の行と比べられなくなります。追加したい項目は一言メモに書き、次の四半期に列へ昇格させます。

週次で見る数字はどれか

週次で見るのは、架電数、接続率、アポ率、商談実施数の4つだけです。受注や売上は、この期間はまだ見ません。見ても動かせないからです。

接続率が低ければリストの問題、接続しているのにアポが取れなければ提案の一言の問題、と切り分けます。この順で見ると、直すべきことが毎週1つに絞れるのが利点です。数字の置き方は新規事業の初年度KPIと商談目標の置き方にまとめています。

既存事業の資産はどこで使い、どこで使わないか

既存事業の顧客基盤とブランドは、使う場所と使わない場所を分けます。使うのは、架電の冒頭で社名を名乗る場面と、既存顧客の別部門を紹介してもらう場面です。社名で電話がつながりやすくなるのは、大手企業の明確な強みになります。

使わないのは、既存顧客に「付き合いで」話を聞いてもらう場面です。関係のある顧客は断りにくく、課題がなくても前向きな反応を返します。この反応を検証結果に数えると、市場があるという錯覚につながりかねません。10社のうち、既存顧客の紹介は3社までと上限を決めておきます。

既存顧客のデータを使うときは、個人情報の利用目的と社内規程の確認が先です。情報システム部門と法務への確認に2〜3週間かかることもあるので、1週目に相談を始めます。

大企業ならではの落とし穴

落とし穴は2つあります。1つは承認待ちで90日が過ぎることです。リストの購入、外部委託、トークの表現、それぞれに決裁が要ると、架電が始まるのが2か月目になります。対策は、1週目に「90日間で必要になる決裁」を一覧にして、まとめて起案することです。

もう1つは、既存事業の営業に片手間で頼むことです。既存の営業は自分の数字で評価されるので、新規事業の架電は後回しになります。頼んだ側も強く言えず、1か月後に「まだ1件もかけていない」と分かる形で終わります。専任を1人置けないなら、架電は外に出す方が確実です。この判断は既存事業の営業に新規事業を任せると失敗する理由で詳しく扱います。

よくある質問

Q. 仮説顧客は何社あれば足りますか。 10社です。同じ反応が3回出るかどうかを見分けるのに必要な最小の数になります。10社の条件が決まらないうちは、架電を始めても記録が散らばります。

Q. 90日で受注がゼロでも問題ないですか。 検証期間と位置づけているなら問題ありません。見るのは商談の実施数と、商談で得た反応の傾向です。最初の計画書に「90日の目標は10商談」と明記しておくと、説明が楽になります。

Q. 既存事業の営業に架電を頼んでもよいですか。 勧めません。評価が既存事業の数字で決まる以上、新規の架電は後回しになります。頼むなら「週に何件、いつまで」と数で合意し、週次で確認します。

Q. 架電は何人必要ですか。 90日で1,200件なら、1日40件を続けられる人が1人です。ただし商談の準備や記録と両立すると、1日40件は続きません。架電を外に出し、社内は商談に集中する分け方が現実的です。

Q. 最初の90日の計画書には何を書けばよいですか。 仮説顧客の条件、提案の一言、90日で10商談という目標、週次で見る4つの数字、必要な決裁の一覧の5つです。この5つがあれば、途中で方針を問われても同じ資料で答えられます。

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新規事業の営業組織をどう作るかは営業組織の作り方ガイドに全体像をまとめています。架電を外に出して90日で10商談を作る場合は、ラクスルのBtoB営業代行をご覧ください。完全成果報酬型で、有効商談1件4万円(税抜)、月1件から依頼できます。