既存事業の営業担当に新規事業を兼任で任せると、評価・顧客・時間の3つの構造が働き、商談が増えないまま止まるのがほとんどです。期末が近づくほど時間は既存案件に戻り、1か月の架電が50件に満たなければアポ率1%で商談は1件も生まれません。体制は月に必要な商談数と社内で商談を受けられる時間で選び、月5件未満なら兼任、5〜12件なら代行併用、12件を超えるなら専任と代行の併用が目安です。
対象は、大手企業で新規事業を任された部長やリーダー、事業開発担当です。兼任が止まる理由は担当者の能力ではなく構造にあります。
既存事業の営業に兼任で任せると止まる3つの構造
最初の構造は、評価が既存事業の数字で決まることです。既存事業の営業は四半期の売上目標を持ち、賞与も昇進もその達成率で決まります。新規事業の架電を1日2時間やっても評価には入りません。期末が近づくほど、担当者は合理的に既存の案件へ時間を戻します。本人を責めても解決せず、評価制度を変えない限り同じことが起きます。
2つ目は、顧客が違うことです。既存事業の顧客基盤は強い資産に見えますが、新規事業の買い手は別の部門、別の役職であることがほとんどです。既存商品の購買担当と、新サービスを使う情報システム部門では、話の入り方も決裁の通り方も異なります。既存の営業担当にとっては、自分が知らない相手への電話です。得意な商談と不得意な架電を同じ人に任せる形になり、架電が後回しになります。
3つ目は、時間が既存事業に吸われることです。既存顧客からの問い合わせやトラブル対応は、その日のうちに返す必要があります。新規事業の架電は明日でもよいと感じられます。緊急度の差が毎日積み重なり、気づけば1か月の架電が50件に満たないという状態になります。アポ率1%なら、50件の架電からは商談が1件も生まれません。
兼任が成立する条件は限られます。既存事業の目標を下げ、新規事業の商談数を評価に入れ、週の何曜日を新規事業に充てるかまで決めた場合だけです。この条件を人事と上長が合意できないなら、兼任は選ばないほうが安全です。
専任1人を置いたときの限界
専任を1人置けば兼任の問題は解消しますが、別の限界が出ます。1つは架電と商談の両立です。月20商談を作るには、アポ率1%で架電2,000件が必要です。営業日20日で割ると1日100件になり、架電だけで1日が終わります。商談の準備や提案書の作成、社内の報告まで同じ人が担うと、どちらかが必ず薄くなります。
| 月の商談数 | 必要架電数 | 1日の架電数 | 商談に使える時間 |
|---|---|---|---|
| 5件 | 500件 | 25件 | 十分ある |
| 10件 | 1,000件 | 50件 | 午後のみ |
| 20件 | 2,000件 | 100件 | ほぼ無い |
| 30件 | 3,000件 | 150件 | 1人では回らない |
もう1つは、休暇と退職です。専任1人の営業は、その人が休めば架電も商談も止まります。異動や退職があれば、顧客との接点と商談の記録が同時に消えます。大企業では年度途中の補充採用が通りにくく、空白が半年続くこともあります。1人体制は「人がいる間だけ回る仕組み」であり、事業の検証を人に依存させる形です。
専任を置く場合は、記録を1件1行で残し、架電リストと商談の経緯を本人以外が読める状態にしておきます。この習慣があれば、代行に切り替える場合も引き継ぎが短く済みます。
営業代行を併用する形
専任1人の限界を補う形が、架電を外に出し、商談を社内で受ける分業です。社内の担当者は商談と提案に集中し、架電2,000件は代行会社が担います。新規事業では商材の説明が固まっていないため、商談は社内の人間が受けるほうが、顧客の反応を直接聞けて検証が進みます。
外に出す場合の条件は、固定費を持たずに始められるかどうかです。完全成果報酬型の営業代行なら、有効商談1件4万円(税抜)で初期費用はなく、月1件から頼めます。最低契約期間がないので、3か月で検証して止める判断もできます。コールの録音・要約・文字起こしが引き渡されるため、商談前に相手の課題を把握できます。稼働開始まで通常2週間かかるので、稟議の時期から逆算して相談します。
費用の目安は、人件費との比較で考えます。専任1人の月額人件費を50万円とすると、4万円で割って月12件が分岐点です。月12件未満なら代行のほうが安く、12件を超えて安定するなら採用を検討する順番になります。この計算は営業1人目の採用か、営業代行かで詳しく扱っています。