営業の分業はいつ始めるか｜The Model型組織へ移行する手順と人数別のパターン

営業が5人を超えるあたりで、全員が架電も商談も受注後のフォローもやる形に限界が来ます。商談が増えると架電が止まり、架電に戻ると商談の準備が雑になる。1人ひとりは忙しいのに、組織全体の商談数が増えない状態です。ここで出てくるのが分業で、SaaS企業で知られる「The Model」はその代表的な形です。ただし、The Modelをそのまま持ち込むと、人数が足りずに機能しない会社がほとんどです。この記事では、分業を始める合図、人数別の現実的なパターン、最初にどの工程を切り出すか、引き渡し条件の決め方、移行の順番を説明します。The Modelそのものの解説は「The Modelとは？分業型営業組織と営業代行の対応関係」にあります。

分業を始める合図は3つ

人数ではなく、次の3つの状態が出たら分業の時期です。

1. 商談の数が架電の数を押し下げている 商談が月10件を超えると、1人の営業が架電に使える時間は週の半分以下になります。週次のKPIで架電数が落ち、同時にアポ率も落ちていれば、架電が片手間になっている合図です。

2. 営業ごとに架電と商談の得意不得意がはっきりしている 3人以上になると、架電でアポを取るのが得意な人と、商談で受注するのが得意な人が分かれてきます。全員に両方を求めるより、得意な工程に集中させたほうが、組織全体の数字が上がります。

3. 受注後の顧客フォローが止まっている 新規の商談に追われ、既存顧客への連絡が途絶えると、解約や追加受注の機会損失が出ます。新規と既存を同じ人が追っている限り、忙しい時期に既存が後回しになるのは避けられません。

3つのうち2つが当てはまれば、分業を検討する段階です。

The Modelは4つの工程に分ける考え方

The Modelは、営業プロセスをマーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスの4つに分け、各工程の数字を次の工程に引き渡していく組織の形です。

工程	役割	引き渡すもの	主な指標
マーケティング	見込み客を集める	リード(問い合わせ、資料請求、名刺)	リード数
インサイドセールス	リードや新規リストに架電し、商談を作る	有効商談	アポ率、有効商談数
フィールドセールス	商談を進めて受注する	受注	商談化率、受注率
カスタマーサクセス	受注後の定着と拡大	継続、追加受注	解約率、アップセル率

この形の利点は、工程ごとに数字が出るので、どこが詰まっているかが分かることです。弱点は、4つの工程それぞれに人が要ることです。5人の営業組織を4つに分けると、1工程に1人しかおらず、休んだだけで工程が止まります。The Modelは「目指す形」として持ちつつ、人数に合わせて分け方を変えるのが現実的です。

人数別の分業パターン

営業の人数ごとに、無理のない分け方を示します。

人数	分け方	補足
3人	架電担当1人、商談担当2人。既存顧客フォローは商談担当が兼務	架電担当が休むと商談が止まるので、架電は代行と併用すると安定する
5人	架電担当2人、商談担当2人、既存顧客担当1人	3工程に分かれる最初の形。マーケティングは社長か商談担当が兼務
10人	架電担当3〜4人、商談担当3〜4人、既存顧客担当2人、マーケティング1人	The Modelの4工程がそろう。各工程にリーダーを置ける

人数が少ない段階で、架電担当を社内に1人だけ置く形は不安定です。1人が休めば新規の商談が止まり、退職すれば架電のノウハウごと失います。3〜5人の段階では、架電の一部または全部を営業代行に出し、社内は商談と既存顧客に集中させる形が多く取られます。代行側の体制はアポ数に合わせて増減できるので、繁忙期に架電担当を急いで採用する必要もありません。

最初に切り出すのは架電(SDR)

分業を始めるとき、最初に分けるのは架電の工程です。理由は3つあります。

• 工程として独立しやすい。リスト、トーク、架電数、アポ率と、入口から出口まで数字で管理できる
• 社内の営業の時間を最も多く奪っている工程で、ここを外すと商談に使える時間が倍になる
• 外に出しやすい。営業代行の多くがこの工程を請けており、月単位で件数を調整できる

架電の中でも、新規リストへの架電(BDR)と、問い合わせや資料請求への対応(SDR)は性質が違います。問い合わせへの対応は反応が早く、自社の商材知識が要るので社内に残し、新規リストへの架電を先に外に出す、という分け方が一般的です。この違いは「SDRとBDR、営業代行に依頼するならどちらが必要か」で扱っています。

分業の成否は引き渡し条件で決まる

分業で最も揉めるのは、工程の境目です。架電担当が「アポを取った」と言い、商談担当が「商談にならなかった」と言う。この食い違いを防ぐには、何を渡せば引き渡し完了なのかを、始める前に文章で決めておきます。

ラクスルBPOがアポ獲得代行で有効商談を引き渡すときの条件と項目は、次のとおりです。

• 条件: 日程が確定しており、事前にヒアリングした内容や合意事項が明確になっている商談。日程だけを押さえたアポイントは数えない
• 渡す項目: 先方の担当者名、役職、商談の参加者、コール録音、コールの要約、コールの文字起こし、商談のスケジュール

社内の分業でも、同じ形で決めます。引き渡し条件が「日程確定」だけだと、架電担当は件数を稼ぐために質の低いアポを量産し、商談担当は無駄足が増えます。「担当者の課題を聞けている」「決裁に関わる人が参加する」まで条件に入れると、件数は減りますが商談化率が上がります。どこまで条件に入れるかは、商談担当の受け皿と商談化率を見ながら月ごとに調整します。

引き渡しの項目に録音と要約があると、商談担当は架電の会話を聞き直してから商談に臨めます。「電話で何に興味を持ったのか」を商談の冒頭で外さないための仕組みで、分業で失われがちな文脈をつなぐ役割を果たします。

移行の順番

一気に4工程へ分けず、次の順で進めます。

1. 架電を切り出す。社内の1人か営業代行に架電を集約し、残りの営業は商談に専念する。引き渡し条件と項目を文章で決める
2. 週次で工程ごとの数字を見る。架電側は架電数・接続率・アポ率・有効商談率、商談側は商談化率・受注率。境目の数字(有効商談率と商談化率)が落ちたら、引き渡し条件を見直す
3. 既存顧客の担当を分ける。受注が月に数件以上積み上がり、既存顧客への連絡が月1回を切ったら、既存顧客フォローを担当か代行に分ける
4. マーケティングを分ける。問い合わせや資料請求が月に数十件を超え、対応が追いつかなくなったら、リードを集める役割を独立させる

2が抜けると分業は機能しません。工程を分けた瞬間から、各工程は自分の数字だけを追うようになります。境目の数字を全員で見る場が無いと、架電側は件数を、商談側は受注率を守るために互いに責任を押し付け合う形になりがちです。

分業で起きやすい失敗

引き渡し条件が無いまま分けた 最も多い失敗です。アポの質をめぐって架電担当と商談担当が対立し、分業前より雰囲気が悪くなります。条件を文章にし、月次で見直す運用にすれば防げます。

人数が足りないのに4工程に分けた 5人を4工程に分けると、1工程1人になり、休暇や退職で工程が止まります。人数別のパターンに沿って、3工程以下から始めます。

工程間の情報が流れない 架電の会話が商談担当に伝わらず、商談の結果が架電担当に戻らない状態です。SFAで記録を一元化し、録音や要約を引き渡し項目に入れると流れます。架電担当は「自分が取ったアポがどうなったか」を知ることで、アポの質を自分で上げられるようになります。

分業後のKPIと引き渡し条件の決め方は「The Model型組織のKPI設計」で、工程ごとの指標の置き方を詳しく扱います。

よくある質問

Q. 分業の合図3つのうち1つしか当てはまらない場合は待つべきか A. 2つ当てはまるまでは待ちます。ただし商談が月10件を超えて架電数とアポ率が同時に落ちている場合は、架電だけ代行に出す形で先に負荷を外せます。工程を社内で分けるのは、得意不得意の分化か既存フォローの停滞が重なってからです。

Q. 引き渡し条件に「決裁に関わる人の参加」まで入れるべきか A. 商談担当の受け皿と商談化率を見て決めます。条件を日程確定だけにすると質の低いアポが増え、決裁に関わる人の参加まで入れると件数は減って商談化率が上がります。月ごとに条件の厳しさを調整し、境目の数字が落ちたら見直す運用です。

Q. 架電担当1人が休んだり辞めたりしたら新規商談はどうなるか A. 社内1人だけの架電は止まります。3〜5人の段階では架電の一部または全部を代行と併用し、社内は商談と既存顧客に集中させる形が安定します。代行側の体制はアポ数に合わせて増減できるので、繁忙期に架電担当を急いで採用する必要もありません。

Q. 分業後に架電側と商談側が責任を押し付け合い始めたらどうするか A. 境目の数字を全員で見る場を作ります。週次で有効商談率と商談化率を確認し、落ちたら引き渡し条件を両工程で見直す運用です。商談の結果を架電担当に戻し、録音と要約を引き渡し項目に入れると、架電側がアポの質を自分で上げられるようになります。

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