営業を工程ごとに分けると、各工程の数字が見えるようになります。見えるようになった数字をどう置き、どう見るかで、分業が機能するかどうかが決まります。指標を増やしすぎて誰も見なくなる、工程ごとに自分の数字だけを追って境目で揉める、目標の根拠が無く達成しても受注が増えない。分業後の営業組織でよく起きる3つの問題は、いずれもKPIの設計で防げます。この記事では、工程ごとに見る指標、境目に置く引き渡し条件、目標の逆算、週次レビューの型を順に説明します。分業を始める判断と手順は「営業の分業はいつ始めるか」で扱っています。
KPIは「工程の出口」と「次の工程への入口」で決める
The Model型組織のKPIは、工程ごとに2種類あります。その工程の出口の数(インサイドセールスなら有効商談数)と、次の工程でその出口がどれだけ使われたか(商談化率)です。出口の数だけを追うと、質を落として数を稼ぐ動きが起きます。次の工程での結果を同じ工程の指標に入れると、量と質の両方を追う形になります。
| 工程 | 出口の指標 | 次の工程で測る質の指標 |
|---|---|---|
| マーケティング | リード数 | 架電対象になったリードの割合 |
| インサイドセールス | 有効商談数 | 商談化率(有効商談のうち商談が実施された割合) |
| フィールドセールス | 受注数 | 受注後の初月定着率 |
| カスタマーサクセス | 継続数、追加受注数 | 解約率の推移 |
量と質を1つずつ、工程ごとに2つ。4工程で8つの指標になります。これに全社の受注数と売上を足した10個が、週次で見る上限です。
インサイドセールスの指標は4つで足りる
架電からアポ獲得までの工程で見る指標は、架電数、接続率、アポ率、有効商談率の4つです。
| 指標 | 定義 | 下がったときに疑う場所 |
|---|---|---|
| 架電数 | 週の架電件数(再架電を含む) | 稼働時間、担当者の数 |
| 接続率 | 架電のうち担当者と話せた割合 | リストの質、架電の時間帯 |
| アポ率 | 架電のうちアポイントになった割合 | トークの型、ターゲットの条件 |
| 有効商談率 | アポのうち引き渡し条件を満たした割合 | 引き渡し条件の運用、アポ取得時のヒアリング |
アポ率は1%を目安に置きます。ラクスルBPOがアポ獲得代行で実績として見ている水準で、商材や業界で上下するので、自社の実績が出たら置き換えます。アポ率1%なら、有効商談を月20件作るには月2,000件の架電が要ります。この逆算が、架電担当の人数や代行に出す件数を決める根拠になります。
4つの指標の順番には意味があります。数字が落ちたとき、架電数→接続率→アポ率→有効商談率の順に見ると、原因が稼働なのか、リストなのか、トークなのか、引き渡しなのかが切り分けられます。
境目の指標は「引き渡し条件」で決まる
インサイドセールスとフィールドセールスの境目に置くのが、有効商談の定義です。ここが曖昧だと、架電側は件数を、商談側は質を主張して対立します。
ラクスルBPOがアポ獲得代行で使っている有効商談の条件と、引き渡す項目は次のとおりです。
| 内容 | |
|---|---|
| 条件 | 日程が確定しており、事前にヒアリングした内容や合意事項が明確になっている商談。日程だけを押さえたアポイントは含めない |
| 渡す項目 | 先方の担当者名、役職、商談の参加者、コール録音、コールの要約、コールの文字起こし、商談のスケジュール |
| 条件を満たさない場合 | キャンセル、当日不在、日程変更は請求対象外 |
社内の分業でも、この形をそのまま使えます。条件を決めるときに押さえることが2つあります。
1つは、条件を「架電側が電話で確認できること」に限ることです。「決裁者が参加する」を条件にすると、電話で確認できない場合が多く、架電側が条件を満たせません。「決裁に関わる人の有無を聞いている」なら確認できます。
もう1つは、条件を月次で見直すことです。商談化率が高すぎる(90%以上)なら条件が厳しすぎて件数を失っています。低すぎる(50%未満)なら条件が緩く、商談側が無駄足を踏んでいます。70〜80%あたりに収まるよう、条件の厳しさを調整します。
録音と要約を引き渡し項目に入れる理由は、商談側が架電の会話を聞き直せるからです。相手が電話で何に反応したかを知ったうえで商談に入れるので、商談化率と受注率の両方に効きます。
目標は受注から逆算する
各工程の目標数字は、月の受注目標から逆算して置きます。架電数から積み上げると、頑張った分だけ数字が出るように見えて、受注とつながりません。
月の受注目標 5件
÷ 受注率 25% → 必要な商談 20件
÷ 商談化率 80% → 必要な有効商談 25件
÷ アポ率 1% → 必要な架電 2,500件
÷ 1人の週の架電 250件 × 4週 → 架電担当 2.5人分
この計算で、架電担当が2人しかいないなら、月500件分の架電が足りないことが分かります。足りない分は、採用するか、営業代行に出すか、受注目標を下げるか。どれを選ぶにしても、根拠のある判断になります。代行に出す場合は、体制をアポ数に合わせて組んでもらえるので、月の有効商談数で発注量を決められます。
逆算に使う受注率と商談化率は、直近3か月の実績を使います。実績が無い立ち上げ期は仮の数字を置き、月次で実績に置き換えます。