カスタマーサクセス(CS)のKPIは、置き方を誤ると担当者の行動が歪みます。解約率だけを追えば、解約しそうな顧客への引き止めに時間が偏ります。接触件数だけを追えば、増えるのは内容の薄い連絡です。結果と行動の両方を見る設計にすると、この偏りを防げます。ここで扱うのは、KPIの分け方、各指標の定義、目標の置き方、営業との整合、週次と月次の見方、個人目標への落とし方の6点です。
KPIを結果指標と行動指標に分ける
CSのKPIは、結果指標と行動指標の2層で考えます。
結果指標は、顧客の継続や売上として表れる数字です。解約率、継続率、NRR(売上継続率)、アップセル金額がここに入ります。経営や営業と共有する指標であり、月次や四半期で動きを追います。
行動指標は、結果に先行して動く数字です。接触頻度、オンボーディング完了率、ヘルススコアが代表例になります。担当者が日々コントロールできる指標であり、週次で追います。
2層に分ける理由は、結果指標だけでは手遅れになるからです。解約率が上がった時点で、原因となった行動は数か月前に起きています。行動指標で早めに兆候をつかみ、結果指標で施策の効果を確認する流れにします。
各指標の定義と計算式
指標の定義は会社ごとに揺れやすいため、最初に書き出して共有しておくと安全です。ここでは一般的な定義を示します。
| 指標 | 計算式 | 見る頻度 |
|---|---|---|
| 解約率(チャーンレート) | 期間中の解約社数 ÷ 期初の契約社数 | 月次 |
| 継続率 | 期末の継続社数 ÷ 期初の契約社数(1から解約率を引いた値) | 月次 |
| NRR | (期初MRR + アップセル - ダウンセル - 解約) ÷ 期初MRR | 月次・四半期 |
| 接触頻度 | 顧客1社あたりの期間中の接触回数 | 週次 |
| オンボーディング完了率 | 完了社数 ÷ 期間中に開始した社数 | 週次・月次 |
| ヘルススコア | 利用状況・接触状況・問い合わせ状況を点数化した合計 | 週次 |
解約率は、社数で見る場合と金額で見る場合があります。社数ベースは顧客数の変化、金額ベースは売上への影響を表す数字です。両方を並べると状況がつかめます。
NRRは、既存顧客からの売上が期初と比べてどう動いたかを表します。100%を超えていれば、解約の減少分をアップセルが上回っている状態です。新規受注を含めない点で、売上成長率とは異なります。
ヘルススコアは、自社で項目と配点を決める指標です。ログイン頻度、主要機能の利用、直近の接触日、問い合わせの内容などを点数化します。配点に正解はなく、過去の解約顧客で検証しながら調整します。
目標の置き方
目標の置き方は、受注や売上から逆算する方法と、前年実績から置く方法の2通りです。
売上から逆算する場合は、年間の売上目標を新規と既存に分けます。既存からの売上目標が決まれば、必要なNRRと許容できる解約率が決まります。そこから「解約を何社以内に抑えるか」「アップセルを何社で実現するか」を月ごとに割り振る流れです。
前年実績から置く場合は、前年の解約率と継続率を基準に、改善幅を決めます。改善幅は、前年に解約した顧客の理由を分類し、防げた可能性のある解約がどれだけあったかで判断します。根拠なく「前年比で半減」と置くと、現場は達成の手段を持てません。
どちらの方法でも、行動指標の目標は結果指標から導きます。たとえば解約率を下げる目標なら、解約顧客に共通していた「接触の空白期間」を特定し、その期間を空けない接触頻度を行動目標にします。空白期間の記録がない場合は、まず一定の接触頻度を仮置きし、数か月の実績を見て調整する形でも構いません。
営業(新規)との指標の整合
CSの指標は、新規営業の指標と切り離すと機能しません。営業が受注数だけを追うと、定着の見込みが低い顧客まで受注し、CSの解約率が悪化します。
整合の取り方は2つあります。1つは、営業の評価に「受注後一定期間の継続」を含める方法です。もう1つは、受注時にCSへ引き渡す情報を定め、引き渡しの完了を営業の指標に入れる方法です。
引き渡し情報には、顧客の導入目的、期待している成果、決裁者と現場担当者、懸念点を含めます。この情報の有無が、オンボーディング完了率に直結する要素です。営業とCSの指標を揃える手順は営業とカスタマーサクセスのKPI整合性を設計する方法で、工程ごとの引き渡し条件はThe Model型組織のKPI設計で扱っています。