月間解約率の目安は3%です。月初に100社の顧客がいて、その月に3社が解約すれば3%で、営業課題診断で基準にしている一般的な水準に当たります。月3%は小さく見えますが、1年で約3割の顧客が入れ替わる速さです。自社の数字を評価するなら、計算式の分母をそろえ、売上への影響を金額で出すところから始めてください。
月間解約率の目安は3%。計算式は「当月の解約数 ÷ 月初の顧客数」
月間解約率は「当月の解約数 ÷ 月初の顧客数」で計算します。月初の顧客数が100社で、その月に3社が解約したなら 3 ÷ 100 = 3% です。分母は月初の数で固定し、当月に新しく契約した顧客は入れません。新規を分母に入れると、新規獲得が多い月ほど解約率が低く見え、解約の実態が隠れてしまうからです。
数え方には顧客数ベースと売上ベースの2つがあります。顧客数ベースは上の式そのままで、1社を1件と数えます。売上ベースは、解約した顧客の月額(MRR)を月初のMRRで割る方法です。月初のMRRが500万円で、解約した3社の合計が月額30万円なら 30 ÷ 500 = 6% になります。顧客数では3%でも、単価の高い顧客が抜けると売上ベースでは倍の数字になるわけです。
無料トライアルや短期契約は、通常の契約と分けて数えてください。トライアルからの非転換を解約に含めると、解約率が実態より高く出ます。逆に1か月だけの単発契約を分母に入れれば、契約終了がそのまま解約の件数に乗ってしまいます。継続前提の契約だけを分母と分子にそろえたものが、目安の3%と比べられる数字です。
分母をそろえたうえで、次の区分に当ててください。営業課題診断で判定に使っている区分です。
| 月間解約率 | 読み方 |
|---|---|
| 1%未満 | 顧客が定着している状態。新規営業の成果がそのまま売上の積み上げになる |
| 1〜3% | 一般的な水準。解約理由の記録を続け、3%に近づいたら予兆の定義を見直す |
| 3〜5% | 新規で獲得した分の多くが解約で消える。導入直後の離脱か、利用定着のどちらかに穴がある |
| 5%以上 | 売上が横ばいか減少に向かう。営業の受注基準とCSへの引き継ぎまで戻って見直す |
月3%を年率に換算すると、1年後に残る顧客は (1 - 0.03) の12乗で約69%です。つまり年間で約3割の顧客が入れ替わります。5%なら1年後に残るのは約54%で、半数近くが入れ替わります。商材や契約期間で水準は上下しますし、年契約が中心の会社は更新月に解約が集中するため、月ごとの数字より12か月の合計で見てください。
自社の解約率がどの区分に入り、新規営業の数字と合わせてどこに課題があるかは、営業課題診断で判定できます。診断では既存顧客の解約状況と月間解約率を聞き、3分で結果を返します。
解約率が1%上がると、穴埋めに専任1人分の架電1,600件が増える
解約率の重さは、新規営業に置き換えると見えてきます。月初100社、単価5万円/月の会社が例です。解約率3%なら毎月3社、月額15万円分が消えます。毎月3社を新規で獲得して、ようやく売上は横ばいです。5%なら5社、月額25万円分を毎月埋めなければ減収に向かいます。
3社を埋めるのに必要な営業活動を、営業課題診断で基準にしている目安で逆算します。受注率25%なら、必要な案件は 3 ÷ 0.25 = 12件です。案件化率50%なら商談は24件、商談化率50%ならアポは48件になります。アポ率1%で自力で取るなら、架電は月4,800件です。1日80件の専任で3人分に当たります。
解約率が5%になると、5社分で案件20件、商談40件、アポ80件、架電8,000件です。解約が1%、つまり1社増えるごとに、案件4件、商談8件、アポ16件、架電1,600件が積み増しになります。1,600件は専任1人の月間架電数です。解約率が1%上がることは、横ばいを保つだけのために専任1人を増やすことと同じ負荷になります。架電やアポの数は、接続ベースか架電ベースかで変わる前提です。逆算に使う受注率側の読み方はBtoB営業の受注率の目安と計算方法｜25%を基準に案件化率と分けて見るにまとめています。
もう1つ、解約率は顧客1社の価値(LTV)にも直結します。一般的な定義として、月額単価を月間解約率で割ると、平均継続期間ベースのLTVが出ます。単価5万円、解約率3%なら 5万円 ÷ 0.03 = 約167万円です。解約率5%なら100万円、1%なら500万円と、同じ単価でも3倍以上の差がつきます。営業戦略への落とし込みはLTV(顧客生涯価値)の計算方法と営業戦略への活用を参照してください。
解約率が3%を超える原因は、解約した時期と理由で切り分ける
解約率が3〜5%、あるいは5%以上のとき、原因はおおむね5つに分かれます。どれに当たるかは「契約から何か月目に解約したか」と「解約時に相手が何と言ったか」の組み合わせで判断します。
症状1は「契約から3か月以内の解約が多い」です。導入直後の離脱で、原因はオンボーディングにあります。初期設定が終わらない、最初の成果が出る前に担当者が使い方に迷う、という状態で、成果までの道筋を誰も案内していないときに起きます。
症状2は「半年を過ぎてからじわじわ解約する」です。導入は終わったのに利用が定着していません。ログイン頻度や利用機能が月を追うごとに減り、更新時に「使っていないので」と言われるのがこの型です。利用状況を見ていないと、解約の連絡が来るまで気づけません。
症状3は「相手の担当者が替わった直後の解約」です。担当者の異動や決裁者の交代で、導入の経緯を知る人が相手の社内からいなくなります。新しい担当者から見れば前任者が決めた契約でしかなく、見直しの対象になりがちです。
症状4は「契約更新のタイミングでの価格見直し」です。価格そのものより「払っている金額に見合う成果を社内に説明できない」ことが理由になります。更新の2〜3か月前に、成果を数字で振り返る場がなかった顧客に集中します。
症状5は「営業が期待値を上げすぎた受注」です。受注時に営業が伝えた効果と、実際に出せる効果に差がある状態です。原因は顧客側ではなく、受注の基準と営業からCSへの引き継ぎにあります。解約時のヒアリングで「営業の説明と違った」という言葉が出たら、受注率を保つために確度の低い相手を無理に決めていないかを疑ってください。営業とCSの数字を一列で見る方法は営業とカスタマーサクセスのKPI整合性を設計する方法で扱っています。