新規事業の初年度KPIは、受注の目標から受注率・商談化率・アポ率の順に割り戻し、架電数と人数を決める逆算で置きます。四半期の受注5件なら、受注率25%で商談20件、商談化率80%で有効商談25件、アポ率1%で架電2,500件、架電担当は約1人という計算です。実績が無い初年度は率を仮置きし、月次で直近3か月の実績に置き換える前提で設計します。
対象は、大手企業で新規事業の初年度計画を作る部長・リーダー・事業開発担当です。最初から正確な数字を出そうとすると、計画が固まる前に四半期が終わります。
受注の目標から架電数まで逆算する計算式
逆算は、受注の目標に対して受注率、商談化率、アポ率の順に割っていきます。四半期の受注の目標を5件とすると、次のようになります。
| 段階 |
数 |
率の仮置き |
| 受注 |
5件 |
受注率25% |
| 商談(実施) |
20件 |
商談化率80% |
| 有効商談(アポ) |
25件 |
アポ率1% |
| 架電 |
2,500件 |
1日40件 |
| 架電の人数 |
約1人 |
月20営業日 |
受注5件に受注率25%なら商談は20件、当日不在や日程変更を見込んで商談化率80%とすると有効商談は25件です。アポ率1%で架電は2,500件になります。1日40件、月20営業日なら月800件なので、四半期2,400件はおおむね1人分の架電です。
ここで気づくのは、受注5件のために架電専任が1人必要になることです。商談を受ける人、提案資料を作る人は別に要ります。初年度の体制は、この表の下から順に人を当てはめて決めます。
年間に直すと、四半期5件で受注20件、架電は1万件です。この規模感を最初に経営会議で見せておくと、「受注20件なのに、なぜ架電にそれだけの人手が要るのか」という問いに先回りして答えられます。
実績が無い期間の仮置きはどう決めるか
初年度の最初の四半期は実績が無いので、率は仮置きです。仮置きの出どころは3つあります。既存事業の数字、上の表で使った目安、そして最初の90日の検証商談の結果です。
既存事業の数字は、そのまま使うと高く出ます。ブランドと既存顧客の関係があるので、アポ率も受注率も新規事業より良いのが普通です。使うなら、既存事業の率の半分から始めます。
既存事業の数字が参考にならない商材なら、新規架電のアポ率1%、受注率25%あたりから置きます。この数字が自社に合うかは3か月で分かります。合わなければ変えればよいので、最初に時間をかけて悩む必要はありません。
最初の90日で10商談を実施しているなら、その記録が最も信頼できる仮置きです。90日の進め方は新規事業の営業は何から始めるかにまとめています。
月次で仮置きを実績に置き換える手順
仮置きは月次で実績に置き換えます。手順は、月末に4つの率(接続率、アポ率、商談化率、受注率)を実績で出し、翌月の計画の分母を置き換えるだけです。
注意したいのは、置き換える率を1か月の実績だけで決めないことです。アポ率は月に数件の差で大きく動きます。架電300件でアポ3件なら1%、4件なら1.3%です。置き換えは直近3か月の累計で計算し、1か月だけ良い数字に引きずられないようにします。
置き換えた結果、架電数が計画より多く必要になることがほとんどです。そのときに人数を増やすのか、ターゲットを変えてアポ率を上げるのか、受注の目標を下げるのかを決めるのが月次会議の役目になります。
経営会議で説明する指標の順番
経営会議では、受注、境目の率、活動量の順に説明します。この順番にするのは、聞く側が知りたい順だからです。
最初に伝えるのは受注の実績と見込みです。次に、受注率、商談化率、アポ率のうち計画と最もずれている率を1つだけ示します。最後に、架電数や商談数といった活動量を添えます。
逆の順、つまり活動量から話すと「頑張っている報告」に聞こえ、受注の話にたどり着く前に時間が切れます。率を全部並べるのも避けた方がよいでしょう。ずれている1つに絞ると、会議の議題がそこに集中します。
KPIの一般的な設計は営業KPIの設計方法、分業型の組織ならThe Model型組織のKPI設計が参考になります。
四半期ごとの見直しで変えるもの、変えないもの
四半期の見直しでは、率と活動量は変え、受注の目標の置き方は変えません。年度の途中で受注の目標そのものを動かすと、計画の前提が崩れ、何と比べて良いのか悪いのかが分からなくなります。
変えるのはターゲットの条件、提案の一言、架電の人数、そして率の仮置きです。この4つは四半期ごとに見直してよい、と最初の計画書に書いておきます。書いていないと、変更のたびに「計画を変えるのか」という議論が起き、承認に1か月かかります。
大企業では予算が年度で区切られます。四半期の見直しで人数や外部委託の費用を増やすなら、期中の予算の付け替えに決裁が必要です。下期に増やす可能性があるなら、上期のうちに枠だけ確保しておきます。
達成していないときにどこを見るか
未達のときは、上流から順に見ます。接続率、アポ率、商談化率、受注率の順で、計画とのずれが最初に出た場所が原因です。
接続率が低いなら、リストの問題です。番号が代表電話ばかり、担当部署が違う、といった原因が多く、リストの条件を書き換えます。アポ率が低いなら提案の一言か、話す相手の役職がずれている可能性が高いです。商談化率が低いなら、アポの質が落ちており、日程の取り方や相手の確認が甘くなっています。
受注率だけが低い場合は、営業の問題ではなく商材か価格の問題を疑います。商談まで進んで断られる理由を1件1行で並べると、同じ理由が何回出ているかで判断できます。
どこで止まっているかを見ても改善が続かないときは、撤退かピボットの判断に入ります。その基準は新規事業の撤退基準と営業の見直しタイミングで扱います。
架電を外に出す場合の損益分岐
架電の人手を社内で確保できない場合、架電だけを外に出す選択があります。判断の目安は月12件です。人件費50万円の担当者を1人置く費用と、完全成果報酬型の営業代行で有効商談1件4万円を12件依頼する費用が、ほぼ同じになります。
月12件未満なら成果報酬の方が安く、固定費も持ちません。初期費用なし、月1件から、最低契約期間なしという条件なら、四半期ごとに量を変えられます。キャンセルや当日不在、日程変更は請求対象外なので、商談化率の低さが費用に跳ね返りません。稼働開始まで通常2週間かかる点だけ、四半期の計画に織り込みます。
よくある質問
Q. 初年度の受注の目標は何件に置けばよいですか。
件数そのものより、架電の人数から逆算して無理のない数にします。架電1人なら四半期5件、年20件が1つの目安です。目標を先に決めて人を後から探すと、未達の理由が「人がいなかった」で終わります。
Q. 率の仮置きはどの数字を使えばよいですか。
新規架電のアポ率1%、商談化率80%、受注率25%から始めます。既存事業の率を使うなら半分が目安です。3か月後に実績へ置き換えます。
Q. 経営会議ではどの指標から説明すればよいですか。
受注、計画と最もずれている率、活動量の順です。率は1つに絞ります。
Q. 架電担当は何人必要ですか。
四半期の架電数を、1日40件×月20営業日×3か月=2,400件で割ります。2,500件なら約1人です。商談を受ける人は別に数えます。
Q. 四半期の途中で目標を変えてもよいですか。
受注の目標は変えず、率の仮置きとターゲット、人数を変えます。変えてよい項目を計画書に先に書いておくと、変更のたびの承認が不要になります。
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