プレイングマネージャーは、自身の個人成績とチーム成績という二重のKPIを負うため、目の前の商談対応に追われてマネジメント業務が後回しになりやすく、特に中小規模の営業組織では専任マネージャーを置く余力がない分、この構造が常態化しがちだ。
二重KPIが生む構造的な問題
個人KPIとチームKPIの評価ウェイトが曖昧なまま運用されると、マネージャー自身が「自分の数字」を優先し、部下育成が疎かになる傾向が指摘される。評価制度自体がプレイヤー行動を助長してしまっている場合もあるだろう。
評価ウェイトの設計例
| 役割フェーズ | 個人KPI | チームKPI |
|---|---|---|
| 新任マネージャー | 6割 | 4割 |
| 中堅マネージャー | 4割 | 6割 |
| 上級マネージャー | 2割 | 8割 |
- 個人KPIの比重を段階的に下げる設計が現実的
- マネジメント業務時間を可視化し評価に組み込む
- 案件を持ちすぎないよう担当件数に上限を設ける
ポイント：プレイングマネージャーの評価をプレイヤー指標だけで測ると、育成投資が後回しになる構造が固定化しやすい。
完全にプレイング業務を外すべきかは組織体力次第だ。段階的に個人KPIの比重を下げつつ、マネジメント専任化への移行時期を見据えておくことが現実的な対応となる。
マネジメント業務時間を確保する工夫
個人KPIの比重を下げるだけでなく、実務としてマネジメント業務に充てる時間を物理的に確保する工夫も必要で、カレンダー上で1on1や案件レビューの時間をあらかじめブロックしておかなければ、目の前の商談対応に押し流されやすい。
- 週内の特定曜日をマネジメント業務専用の時間として固定する
- 商談への同席は育成目的のものに絞り、件数に上限を設ける
- 案件対応を代行できるメンバーを育てておく
ポイント：時間配分は評価制度の設計だけでなく、日々のスケジュール管理という運用レベルでも支える必要がある。