Q. 市場が縮小しているテリトリーの担当者には、どう目標を設定するか
A. 前年比一律の上乗せを続けると、その担当者だけが慢性的に未達となり離職につながります。テリトリーの市場規模と既存顧客数の差を反映し、ボトムアップで積み上げた数値をトップダウンの全社目標とすり合わせます。期中に縮小が進んだ場合に備え、見直しの余地を残しておくことも必要です。
Q. 営業代行に委託するテリトリーの目標は、自社チームと同じ水準にするか
A. 単純比較すると不公平感が生まれやすいため、個別に設計します。委託先は対象リストの質や活動期間の短さなど固有の条件を抱えています。自社チームの達成率を当てはめず、委託先の条件を踏まえた水準にしたうえで上位目標との接続だけを揃えるのが現実的です。
Q. 期末の駆け込みや先送りが起きたら、目標とインセンティブのどちらを直すか
A. 達成ラインの前後だけ評価が極端に変わる設計が原因であることが多く、まずインセンティブの傾斜を点検します。目標水準が妥当でも、傾斜が急すぎれば案件の押し込みや先送りを誘発します。達成率の分布に偏りがあれば、目標水準そのものの見直しも必要です。
Q. 公平性の調整はどこまで細かくやるか
A. 完璧な公平性を追うと調整コストが際限なく膨らみます。テリトリーの市場規模とパイプラインの厚みを反映する程度の粗さを許容し、達成率の推移を見ながら次期に調整します。優先すべきは、極端に達成しやすい目標と誰も届かない目標の両方をなくすことです。